Главная \ Статьи \ ФАЛЬСИФИКАЦИИ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЁТНОСТИ КАК СЛЕДСТВИЕ ВРАЖДЕБНОГО ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДСТВА

ФАЛЬСИФИКАЦИИ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЁТНОСТИ КАК СЛЕДСТВИЕ ВРАЖДЕБНОГО ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДСТВА

← Предыдущая Следующая →
92

 

 

ФАЛЬСИФИКАЦИИ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЁТНОСТИ КАК СЛЕДСТВИЕ ВРАЖДЕБНОГО ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДСТВА

 

 

Сотникова Л.В.

д-р экон. наук,

профессор Департамента учёта, анализа и аудита

ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ»

125993, Москва, Ленинградский проспект, 49

 

АННОТАЦИЯ

 

В статье выявляется взаимосвязь между враждебным поведением руководителей и фальсификацией финансовой отчётности с целью сокрытия последствий экономических преступлений. В статье использованы результаты последних социологических исследований проблемы влияния враждебного поведения руководителей компаний, так называемых руководителей – «абьюзеров», негативного типа управления, на сотрудников компаний, наносящих ощутимый вред экономике. Взаимосвязь устанавливалась методом опроса аудиторов, проверяющих финансовую отчётность на достоверность. В статье установлена взаимосвязь между враждебным поведением руководства и мошенническим искажением бухгалтерской (финансовой) отчётности и доказана необходимость проводить определённые аудиторские процедуры, направленные на выявление враждебного поведения руководства.       

 

ABSTRACT

 

The article reveals the relationship between hostile behavior of managers and falsification of financial statements in order to hide the consequences of economic crimes. The article uses the results of recent sociological research on the impact of hostile behavior of company managers, so-called "abuser" managers, negative type of management, on employees of companies that cause significant harm to the economy. The relationship was established by interviewing auditors who check financial statements for reliability. The article establishes the relationship between hostile behavior of management and fraudulent misrepresentation of accounting (financial) statements and proves the need to conduct certain audit procedures aimed at identifying hostile behavior of management.

 

 

Ключевые слова: враждебное поведение руководителя; мошенничество с бухгалтерской (финансовой) отчетностью; негативный тип управления; треугольник мошенничества.

 

Keywords: hostile supervisor behavior; fraud accounting (financial) reporting; the negative control type; the fraud triangle.

 

 

          Фальсификация бухгалтерской (финансовой) отчётности получила широкое распространение несмотря на всевозможные меры борьбы профессионального сообщества с этим злом. Крупнейшие аудиторские компании в течение уже многих лет проводят исследования фактов экономических преступлений, составляя обзоры и рисуя портреты мошенников по их полу, возрасту, образованию, положению в отчитывающейся компании и иным параметрам.

          Экономические преступления наносят компаниям, помимо финансовых, ещё и нефинансовые потери, в частности, 13% респондентов отмечали ухудшение морально-психологического климата в коллективе [2, с.5]. Иными словами, ухудшение морально-психологического климата является одним из следствий экономических преступлений в компании. Однако, по мнению автора, имеется и обратная зависимость, а именно, сложившийся в компании тяжёлый морально-психологический климат вследствие враждебного поведения руководителя может служить индикатором возможности совершения экономических преступлений как руководителем, так и сотрудниками компании. 

«Враждебное» поведение руководителя (далее - ВПР) может наносить ущерб как экономике компании, в которой он работает, так и экономике страны в целом. К таким выводам пришли эксперты Высшей школы экономики, изучив опросы сотрудников российских государственных и частных предприятий [6, с. 310]. Под «враждебным» поведением руководства в исследовании подразумеваются регулярные практики унижения, подавления подчиненных и проявление оскорбительного и грубого отношения к ним. С «враждебным» поведением руководителей в той или иной степени сталкивались 56% опрошенных в ходе исследования. Чаще всего сотрудников принуждают делать рутинную и неквалифицированную работу (с этим сталкивались 24% респондентов), ставят перед фактом нововведений, касающихся работников, без предварительного обсуждения с ними (23%), устраивают «публичные порки» (22%), обманывают (19%) и игнорируют их мнения и инициативы (19%).

Наиболее частой реакцией на «враждебное» поведение становится желание сменить работу (33%), а также конкретные шаги по поиску новой работы (27%), часть оскорбленных занимает выжидательную позицию (25%), еще 19% обращаются за поддержкой к третьим лицам, 16% стараются в ответ меньше работать.

Наряду с применением уже устоявшегося, общепринятого среди специалистов – социологов, термина - «враждебное поведение руководства», активно используется термин руководитель – «абьюзер», являющийся субъектом ВПР.

Начиная с 2018 года, PwC включает в Обзоры экономических преступлений такой вид экономических преступлений, как грубое нарушение деловой этики, отмечая, что на него приходится 23% общего числа экономических преступлений в России [5, с. 7].

Однако, в переводе с английского «Abusive» имеет множество значений, одно из которых не имеет смысла грубый, а в смысле «злоупотребляющий (чем-либо) в личных интересах, а также коррумпированный». Об этом свидетельствуют, в частности, такие устойчивые выражения, как «abusive exercise of power» - злоупотребление властью, «abusive financial practices» - тёмные финансовые махинации, «abusive utilization of public funds» — противоправное расходование общественных фондов, и которые гораздо более свидетельствуют не о грубом отношении к подчинённым, а о готовности к злоупотреблениям в личных целях, иными словами, не о форме, а о сущности подобных взаимоотношений руководства с сотрудниками компании.

ВПР, согласно теории «треугольника мошенничества» Дональда Кресси, может служить оправданием недобросовестных действий со стороны сотрудников, а чем больше находится оправданий для совершения мошеннических действий, тем сильнее проявляется влияние факторов «треугольника мошенничества» [2, с. 6].

          В Обзорах экономических преступлений в России за последние десять лет, проводимых компанией PricewaterhouseCoopers (далее – PwC), эксперты, среди прочих аспектов, выявляли, кто является субъектом экономического преступления, внутренние или внешние по отношению к компании, представляющей финансовую отчетность, мошенники.

Так, экономические преступления в российских компаниях в 2011 году в 55% случаев совершают внутренние мошенники, по сравнению с 35% случаев, отмеченных в аналогичном исследовании 2009 года [2, с. 7; 1, с. 9]. В аналогичном исследовании за 2014 год отмечается, что «самые тяжкие экономические преступления совершают лица, являющиеся сотрудниками компании», но частота снизилась до 49% [3, с. 9]. Но в снизившемся проценте случаев мошенничества со стороны сотрудников компании был отмечен существенный рост количества экономических преступлений, совершенных представителями высшего и среднего управленческого звена - 82% [3, с. 11]. В исследовании 2016 года в России процент случаев, когда мошенниками оказались сотрудники компаний, снизился по сравнению с 49% в 2014 году до 46% [4, с. 12] (таблица 1).

         

Таблица 1. Соотношение экономических преступлений в России, совершаемых внутренними мошенниками, за период с 2009 по 2018 гг.

 

Субъекты экономических преступлений

в России, % респондентов

Периоды, в которых компания ПрайсуотерхаусКуперс проводила исследования в России

2009

[1, с. 9]

2011

[2, с. 7]

2014

[3, с. 10]

2016

[4, с. 8]

2018

[5, с. 14]

Внешние

12

9

6

33

39

Внутренние

35

55

49

46

48

Прочие, иные лица

53

36

45

21

13

Итого

100

100

100

100

100

 

В России в 2016 году экономические преступления «изнутри» совершали преимущественно руководители среднего звена - 42%, и их доля растет (2018 год – уже 47%), руководители младшего звена также составляли большую долю среди внутренних правонарушителей, совершивших мошеннические действия - 31% в 2016 году, доля мошенников среди руководителей младшего звена существенно увеличилась по сравнению с 18% в 2014 году.

Что касается руководителей высшего звена, то в России с 2014 по 2016 год их доля среди мошенников уменьшилась с 36% до 15% [3, с. 12; 4, с. 13], но в 2018 году опять выросла до 39% [5, с. 15].

Однако указанная динамика не может служить поводом для оптимизма. Мошенник, занимающий более высокую позицию, будет более информированным и будет использовать более изощренные методы совершения мошеннических действий, которые будет труднее обнаружить [4, с. 14]. И одним из таких изощренных методов, а фактически проявлений враждебного поведения руководства, является перекладывание вины и ответственности на руководителей младшего звена, что и демонстрирует рост числа случаев мошеннических действий со стороны руководителей этого уровня.

Риск мошенничества с показателями бухгалтерской (финансовой) отчетностью, возможно, способны снизить сотрудники компании, отвечающие за предотвращение противоправных действий, но ни высота занимаемой должности, ни стаж работы в компании не являются безусловными факторами, способствующими снижению вероятности совершения преступления. Ситуация наблюдается скорее противоположная [3, с. 13].

«Треугольник мошенничества» - это три самых распространённых фактора, обуславливающих совершение мошенничества, в том числе, с бухгалтерской (финансовой) отчётностью, в соответствии с которым у виновников преступлений: 

  1. имеются определённые мотивация, стимул или внешнее давление, которые подталкивают их к совершению неправомерных действий;
  2. существует возможность совершения мошенничества; 
  3. наличествует рациональное объяснение или оправдание своих действий.

Соотношение этих факторов, если взять их сумму за 100%, постепенно меняется, однако в последнем десятилетии тенденция складывается вполне определённая.

В 2009 году самым мощным из трёх факторов в России считалась мотивация или давление внешних обстоятельств (86%), а возможности и самооправдание оценивались соответственно в 7% и 5% [1, с. 9], такое положение объяснялось тем, что многие экономические преступления были совершены под влиянием экономического кризиса 2008 года. Руководству компаний было скорее необходимо сохранить саму компанию от потенциального банкротства, в которой они достигли высокого уровня в управленческой иерархии. Кризис прошёл, но память о том, что совершить экономическое преступление и далеко не всегда понести наказание за подобные действия, у таких руководителей осталась.

В 2014 года для внутреннего мошенничества компаний самым важным фактором стало наличие возможности совершить мошенничество (76%). Мотивация и давление внешних обстоятельств были оценены в 12%, а возможность самооправдания в 9% [3, с. 14], а это означало, что даже не испытывая никакого давления и практически не испытывая «мук совести», достаточно достичь высоко уровня в руководстве компании, и дальше открываются широкие возможности для совершения недобросовестных действий.

В Российском обзоре экономических преступлений за 2016 год, отмечено, что существует множество мотивов совершения экономических преступлений, однако, если в исследованиях за 2009 и 2014 гг. оставалось хотя бы менее 5% на прочие факторы (таблица 1), то начиная с 2016 года все проценты распределяются исключительно между тремя факторами «треугольника мошенничества».

В России в 2016 году возможность или способность совершить преступление осталась самым весомым фактором по мнению респондентов (84%). Его значимость выросла на 8% по сравнению с 2014 годом (76%). Мотивация или внешнее давление, а также возможность обосновать совершенное экономическое преступление/самооправдание в 2016 году находились на одном уровне по своей значимости (8%) [4, с. 16].

          В 2018 году возможность или способность совершить преступление оставалась самым весомым фактором по мнению респондентов в России (72%) [5, с. 18].

Тенденция к увеличению доли фактора возможности и способности совершения преступления вызывает беспокойство, так как это означает, что возможности есть, а факторов, удерживающих руководителей компаний от совершения мошеннических действий, - нет. Указанная специалистами PwC задача компаний на сведение к минимуму таких «лазеек», обеспечение эффективного управления существенными рисками мошенничества, используя механизмы выявления и предотвращения противоправных действий [4, с. 16] – более указывает на рекламу собственных услуг, чем на реальную рекомендацию для руководителя - «абьюзера». Представляется, что столь существенная величина этого фактора объясняется тем, что руководство компаний само и создаёт себе эти возможности, в том числе путём враждебного поведения руководства по отношению к сотрудникам.

Возможность обосновать совершенное экономическое преступление было отмечено в качестве решающего фактора у российских респондентов (14%), и контролировать этот фактор труднее всего, поскольку он связан с психологией и корпоративной культурой [5, с. 18].

Динамика влияния факторов, обуславливающих экономические преступления, скрываемые за «достоверной» бухгалтерской (финансовой) отчётностью, в России представлена в таблице 2.

 

Таблица 2. Динамика влияния факторов, обуславливающих экономические преступления в России

 

Факторы, обуславливающие экономические преступления, совершаемые мошенниками внутри компании, % респондентов

Периоды, в которых компания ПрайсуотерхаусКуперс проводила исследования в России

2009

2011 *)

2014

2016

2018

Мотивация, стимул или давление внешних обстоятельств

86

-

12

8

5

Самооправдание

5

-

9

8

14

Возможность и способность совершить экономическое преступление

7

-

76

84

72

Прочие факторы

2

-

3

-

9

Итого

100

-

100

100

100

*) влияние факторов не оценивалось.

 

Грубое отношение к своим подчиненным практикуют более половины руководителей в частных и государственных компаниях России — в той или иной степени 56% опрошенных сталкивались с этим явлением [6, с. 306]. Причины такого поведения начальства сотрудники компаний объясняют тремя основными причинами, прежде всего, желанием продемонстрировать власть, а далее - неумением общаться с подчиненными и особенностями характера.

Как зарубежные, так и российские исследователи отмечают, что в первую очередь ВПР провоцирует несправедливое устройство системы вознаграждений в организации. А именно — это происходит, когда размер вознаграждений работников не зависит от меритократических критериев качества работы или формальных квалификационных показателей и не привязан к результатам работы организации, а определяется личными взаимоотношениями работника и непосредственного руководителя.

Меритократия (букв. «власть достойных», от лат. meritus «достойный» + др.-греч. κράτος «власть, правление») является принципом управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка. В условиях ВПР данный принцип не работает в том смысле, что руководящие посты (имеется ввиду средний и младший управленческий персонал) занимают не наиболее способные, а лично преданные и(или) деморализованные враждебным поведение руководства сотрудники.

В США «враждебное» поведение руководителей уже превратилось в осознаваемую и оценённую в масштабах экономическую проблему — его негативные последствия (затраты на лечение сотрудников, потери в производительности труда, потеря компаниями квалифицированных сотрудников) стоят американским компаниям ежегодно около $24 млрд. В России аналогичных подсчётов нет, но нижняя граница потерь от ВПР, исходя из соотношения ВВП двух стран, составляет порядка $2 млрд в год [9, с. 1]. Однако гораздо большие потери от ВПР несут собственники (акционеры) компаний, в которых такие руководители работают.

Обыкновенно «враждебное» поведение менеджмента по отношению наёмного персонала оправдывается, в глазах собственников, именно необходимостью повышения производительности труда. Питательной средой для ВПР является прежде всего состояние экономической зависимости подчинённого от руководителя — система материальных вознаграждений, при которой размер выплат слабо связан с объективными показателями результативности работника или организации, но зависит от личных отношений подчинённого и руководителя. – вовлечение сотрудников в совершение и сокрытие фактов мошенничества с ФО.

В последние два десятилетия в фокусе внимания исследователей оказалась «тёмная сторона лидерства» (dark side of leadership) [1, с. 18202], или поведение руководителя, которое является контрпродуктивным и деструктивным с точки зрения компании [13, с. 1000; 23, с. 140].

Проявления «враждебности» могут предполагать грубое обращение, оскорбления, насмешки, вспышки гнева, «публичные порки», которые внешне близки к поведенческим проявлениям авторитарного стиля управления. Однако, в отличие от авторитарного стиля управления, «враждебное» поведение руководителей не нацелено на лучшее исполнение рабочих задач, а имеет своей целью унижение подчинённых, демонстрацию руководителем своего превосходства. Если авторитарное лидерство может быть контекстуально эффективным, то «враждебное» поведение руководителя не только оказывает негативное влияние на социально­психологическое состояние подчинённых, но и наносит реальный урон организации [24, с. 186].

Российская управленческая культура характеризуется высокой степенью дистанции власти и широко распространенным авторитаризмом руководителей [20, с. 80; 12, с. 70]).

Большой объем властных полномочий, предоставленных руководителю, может создавать условия для злоупотребления властью в личных интересах, не связанных с целями организации или противоположных им. Такой тип власти получил название «негативного» [21, с. 5].  Цель власти «негативного» типа — упрочение личной власти как таковой, подавление, унижение подчинённых.  Именно к таким проявлениям власти относится «враждебное» поведение руководителя [17, с. 112].

По сути, индикаторы оказываются сведёнными к фиксации «эмоциональных выбросов» руководителя, проявлениям несдержанности, низкого уровня эмоциональной культуры. Вне рассмотрения остаются такие (возможно, более «эффективные») способы унижения, подавления сотрудников, как предъявление невыполнимых требований; месть за высказанную критику; намеренное затруднение исполнения работы; нарушение интересов сотрудника; приписывание подчиненным ошибок и просчётов руководителя; присвоение себе заслуг и результатов работы подчинённого; увольнение за ошибки и просчёты руководителя; выплата вознаграждения, в разы отличающегося сотрудникам, выполняющим примерно одинаковую работу.

В отличие от зарубежных учёных, которые увлеклись исследованием эмоционально-психологических индикаторов ВПР, отечественные специалисты указывают, что руководитель ­ «абьюзер» внешне может вести себя вполне «культурно», но демотивирующее воздействие на подчинённых сознательно допускаемой несправедливости значительно сильнее, чем отдельные вспышки агрессии со стороны руководителя [6, с. 325].

В соответствии с теорией социального обмена [16, с. 600], плохому обращению в российских компаниях чаще подвергаются работники, которых легко заменить, в частности, представители массовых профессий, к которым, несомненно, в России, относятся специалисты в области бухгалтерского учета, налогообложения и юристы [8, с. 25]; занятые рутинным трудом, не требующим уникальных умений и высокой квалификации. Именно таким является труд бухгалтера в крупных корпорациях, особенно в таких, которые перешли на аутсорсинг. Каждый такой специалист занимается только своим участком учёта, а ещё чаще, видит операции только по дебету одного счета, в то время как операции по кредиту этого же счета операции «ведёт» другой специалист. Никто из этих специалистов не видит бухгалтерскую (финансовую) отчётность в целом, что является благоприятной средой для совершения мошенничества с показателями отчётности.

Исследователи отмечают, что системы вознаграждения, базирующиеся на взаимозависимости руководителя и подчинённого, приводили к «враждебному» поведению руководителей по отношению как к «слабым», так и к успешным работникам [22, с. 1220]. Недостаточно разработанная система развития трудовых функций и карьерных продвижений также позитивно связана с агрессивным поведением руководителей [18, с. 1190].

В связи с чем, по соотношению между вознаграждениями, выплачиваемыми сотрудникам, выполняющим одни и те же функции, слишком резкому карьерному росту одних специалистов по сравнению с другими, можно определить, кого из подчинённых руководитель – «абьюзер», вовлекает в свои мошеннические действия, а кого, напротив, «выживает» из коллектива. Такие наблюдения целесообразно делать аудиторам, а также специалистам аудиторских компаний, специализирующихся на выявлении мошенничества с бухгалтерской (финансовой) отчётностью, для того, чтобы не доверять разъяснениям и пояснениям специалистов первой группы, и, наоборот, специалистов второй группы использовать как источник информации о круге возможных целенаправленных искажений отчётности. 

ВПР снижает приверженность сотрудников организации [14, с. 340], усиливает контрпродуктивное поведение сотрудников, например, воровство, порчу имущества [19, с. 1162], а хищение активов, в то время как они числятся в учёте, является проявлением искажения бухгалтерской (финансовой) отчётности, для ценных работников является сильным «выталкивающим» фактор, повышающим их желание покинуть организацию [24, с. 185].

Поведенческие реакции работников на ВПР обычно укладываются в общую модель реакции работника на негативные организационные процессы и явления, получившей название «выход — голос — лояльность — пренебрежение» («Exit – Voice – Loyalty –  Neglect, EVLN) [15, с. 600; 7, с. 70]. Высококвалифицированные, востребованные внутри и вне организации работники в большей степени склонны реагировать на ВПР привлечением внимания к проблеме и попыткой защитить себя (это так называемое проявление - «голос») либо уходом из организации (проявление - «выход»). В отличие от них, низкоресурсные, зависимые сотрудники с низкими показателями самоэффективности склонны либо молчать, смиряясь с поведением руководителя ­ «абьюзера» (проявление - «лояльность»), либо противостоять ему в скрытой форме — например, через саботаж, снижение усилий, воровство (проявление - «пренебрежение») [17, с. 115; 23, с. 143].

В отличие от иностранных специалистов, российские учёные высказываются о ВПР более эмоционально, констатируя, что «эта «зараза» - ВПР, довольно быстро начинает распространяться вниз по организации: появляются маленькие садисты, которые уже транслируют форму обращения с ними на нижестоящие слои в организации... Результат — безвольные люди в организации, отсутствие мотивации, негативная культура, кардинальное падение эффективности» [10, с. 5].

Именно российские специалисты пришли к важнейшему выводу, что ВПР не сводится лишь к эмоционально­психологическим особенностям личности руководителя, а является отражением отношений власти в организации, и, следовательно, ВПР — это в большей степени социальный, а не психологический феномен [6, с. 320].

В подавляющем числе случаев ВПР в России выражается еще и в том, чтобы подчеркнуть свой превосходство своим имущественным положением, поэтому именно руководители - «абьюзеры», в противоречие здравому смыслу, начинают приобретать не просто дома, а дворцы, земельные участки, драгоценности, предметы антиквариата, яхты, безумно дорогие автомобили и проч., и проч. Если вознаграждений, бонусов и иных легальных источников для этого недостаточно, очень быстро начинаются экономические преступления, скрываемые до поры до времени фальсификацией бухгалтерской (финансовой), а также налоговой отчётности.

Важным результатом проведённого анализа, как представляется, является вывод о ведущей роли управленческих практик в предсказании наличия ВПР в организациях. Основой для проявления ВПР выступает система вознаграждений, при которой отсутствуют универсальные, единые для всех, объективные критерии оценки сотрудников, а размер и основания поощрений отданы «на откуп» линейным руководителям. В таких условиях подразделения становятся их «вотчинами». Руководители получают практически неограниченную власть над подчинёнными. Возможность контролировать главный материальный ресурс способствует злоупотреблению властью со стороны линейных менеджеров. «Враждебные» руководители не просто пользуется своей властью, демонстрируя её сотрудникам в самой неприглядной форме, а сознательно поддерживают основу своей власти — экономическую зависимость подчинённых.

В ходе аудита российских компаний руководители компаний и главные бухгалтеры, ссылаясь на Федеральный закон Российской Федерации «О персональных данных» от 27.07.2006 г. № 152-ФЗ, часто отказываются предоставлять аудиторам информацию о вознаграждениях работникам.

О подобных фактах аудиторы должны сообщать лицам, отвечающим за корпоративное управления, разъясняя, что, в том числе по динамике изменения вознаграждения сотрудникам можно судить о сотрудниках, в отношении которых имеется ВПР, и напротив, кто из сотрудников вовлечен в группу «приближенных» руководителя – «абьюзера».   

         

Библиографический список

 

1. Россия. Всемирный обор экономических преступлений в 2009. https://www.pwc.ru/ru/forensic-services/assets/gecs-2009-ru.pdf.

2. Россия. Всемирный обзор экономических преступлений в 2011 г.

 https://www.pwc.ru/ru/forensic-services/assets/gecs-2011-ru.pdf.

3. Российский обзор экономических преступлений за 2014 год. https://www.pwc.ru/ru/forensic-services/assets/gecs-2014-ru.pdf.

4. Российский обзор экономических преступлений за 2016 год. https://www.pwc.ru/ru/publications/resc-2016.html.

5. Российский обзор экономических преступлений за 2018 год. https://www.pwc.ru/ru/publications/recs-2018.html.

6. Балабанова, Е., Боровик, М., Деминская, В. (2018). «Враждебное» поведение руководителя: проявления, предпосылки и последствия. Российский журнал менеджмента, 16(3), 309–336. https://doi.org/10.21638/spbu18.2018.301.

7. Балабанова Е. С., Эфендиев А. Г. 2015. «Голос» работника в российских бизнес­организациях: концептуализация и результаты эмпирического анализа. Мир России 24 (3): 61–87.

8. Малыхин М. Как кризис перетряхнул юридическую отрасль. 19 января 2016 г. Ведомости. https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/01/20/624650-kak-krizis-peretryahnul-yuridicheskuyu-otrasl.

9. Мануйлова А. Наорать на миллиарды долларов. Грубость начальников наносит экономике России вполне ощутимый ущерб. Газета «Коммерсантъ» № 19 от 02.02.2019, стр. 1. https://www.kommersant.ru/doc/3872959.

10. Слободин М. 2015. Садист, или плохой начальник, который любит не любить людей. Ведомости (29 июня). [Электронный ресурс]. https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2015/06/30/598535sadist­ili­plohoi­nachalnik­kotorii­lyu bit­ ne­lyubit­lyudei (дата обращения: 30.05.18).

11. Феодосова М. У бухгалтерских кадров — кризис перепроизводства. 29 мая 2009 г. https://www.klerk.ru/boss/articles/150637/

12. Balabanova E., Rebrov A., Koveshnikov A. 2018. Managerial styles in privately owned domestic organizations in Russia: Heterogeneity, antecedents, and organizational implications. Management and Organization Review 14 (1): 37–72.

13. Detert J. R., Treviño L. K., Burris E. R., Andiappan M. 2007. Managerial modes of influence and counter productivity in organizations: A longitudinal business­unit­level investigation. Journal of Applied Psychology 92 (4): 993–1005.

14. Duffy M. K., Ganster D. C., Pagon M. 2002. Social undermining in the workplace. Academy of Management Journal 45 (2): 331– 351.

15. Farrell D. 1983. Exit, voice, loyalty, and neglect as responses to job dissatisfaction: A multidimensional scaling study. Academy of Management Journal 26 (4): 596–607. 

16. Homans G. 1958. Social behaviour as exchange. American Journal of Sociology 63 (6): 597– 606.

17. Lian H., Ferris D. L., Brown D. J. 2012. Does power distance exacerbate or mitigate the effects of abusive supervision? It depends on the outcome. Journal of Applied Psychology 97 (1): 107–123.

18. Liu D., Liao H., Loi R. 2012. The dark side of leadership: A three­level investigation of the cascading effect of abusive supervision on employee creativity. Academy of Management Journal 55 (5): 1187–1212.

19. Mitchell M. S., Ambrose M. L. 2007. Abusive supervision and workplace deviance and the moderating effects of negative reciprocity beliefs. Journal of Applied Psychology 92 (4): 1159–1168.

20. McCarthy D. J., Puffer S. M. 2013. Business and management in Russia: A review of the post­Soviet literature and future research directions. European Journal of International Management 7 (1): 74–111.

21. Rus V. 1980. Positive and negative power: Thoughts on the dialectics of power. Organization Studies 1 (1): 3–19.

22. Salin D. 2003. Ways of explaining workplace bullying: A review of enabling, motivating and precipitating structures and processes in the work environment. Human Relations 56 (10): 1213–1232.

23. Schyns B., Schilling J. 2013. How bad are the effects of bad leaders? A meta­analysis of destructive leadership and its outcomes. Leadership Quarterly 24 (1): 138–158.

24. Tepper B. J. 2000. Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal 43 (2): 178–190.